Comment réaliser une analyse SWOT ?

Le terme SWOT vous est peut-être familier ? Outil souvent évoqué, régulièrement utilisé, il n’en demeure pas moins que sa vraie valeur ajoutée n’est pas toujours bien exploitée. Alors rappelons tout le bien fondé de cet outil, comment l’utiliser, les meilleures pratiques, et si vous n’êtes pas encore addict du SWOT, je parie que vous le serez bientôt !

Le SWOT (ou La Matrice SWOT), quézako ?

Le SWOT est un outil d’analyse stratégique, utilisé le plus souvent soit en phase de création d’une activité, dans le cadre de la construction du Business plan, soit pour faire un point sur sa stratégie en cours et les évolutions ou ajustements à prévoir, pour les entreprises qui sont déjà en activité.

Son nom « SWOT » est un acronyme visant à rappeler les 4 grandes questions à se poser : S pour Strengths (terme anglais signifiant « Forces ») – W pour Weaknesses (« Faiblesses ») – O pour Opportunities (« Opportunités ») et T pour Threats (« Menaces »).

Strengths et Weaknesses résultent de ce qu’on appelle un Diagnostic Interne, c’est à dire un diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise.

Opportunities et Threats correspondent à un Diagnostic Externe, c’est à dire un diagnostic du marché et de l’environnement micro et macro dans lequel l’entreprise évolue.

Quelles questions se poser pour construire son SWOT ?

A titre d’exemple et de façon non exhaustive, les questions à se poser pour construire son SWOT pourraient être les suivantes :

Diagnostic Interne

Diagnostic Externe

·    Les technologies utilisées : sont-elles innovantes, obsolètes, évolutives, complexes, simples, lourdes à mettre en œuvre, copiables, substituables… ? Apportent-elles quelque chose de particulier à l’entreprise, ou constituent-elles un frein ? ·    Les process sont-ils différents des autres ? Permettent-ils d’être plus ou moins rapide, agile, rentable, évolutif ? Respectent-ils mieux les contraintes environnementales ? Offrent-ils de nouveaux horizons ? etc. ·    La ou les compétences clés de l’entreprise : sont-elles rares ou courantes ? Qu’ont-elles de différent, de plus ou de moins ? En quoi apportent-elles quelque chose de plus à l’entreprise ? L’entreprise est-elle capable de les maintenir dans le temps, de les renforcer, de les faire évoluer ? En manque-t-il ? Y-a-t-il un risque de les perdre ? ·    Les offres de l’entreprise, l’entreprise propose-t-elle des offres uniques, ou différentes ? Nouveaux usages ? Rapport qualité prix ? Innovation ?… ·    Les avantages concurrentiels : quels sont-ils ? Sont-ils facilement copiables ? Durables dans le temps ? ·    Des brevets ont-ils été déposés ? L’entreprise a-t-elle mis en œuvre des moyens de protection ? ·    L’organisation de l’entreprise : permet-elle une plus grande agilité, fluidité, ou crée-t-elle des freins ? ·    La part de marché de l’entreprise : forte ? faible ? ·    Positionnement marché de l’entreprise : différent ? Des particularités ? ·    La notoriété de l’entreprise, est-elle importante ou inexistante ? Quel est le niveau de satisfaction client ? ·    L’expérience et les références : Sont-elles significatives, crédibilisantes ? ·    Les clients sont-ils fidèles ? Existe-t-il des facteurs pour les retenir ? Y-a-t-il des coûts de transfert (2) ? ·    Le modèle économique : innovant ? Structure de coût différente (avantageuse ou non), récurrence, etc. (2) coûts de transfert : ce que ça coûte au client de changer de fournisseur

·    Le marché est-il concurrentiel ou concentré ? ·    Le marché est-il nouveau, en croissance/décroissance ? si croissance, est-elle solide ou fragile ? la croissance ou la décroissance est-elle lente ou rapide ? ·    Le marché est-il extensible à international ? ·    Quelle est la maturité de l’offre sur le marché (en début de cycle, mature, déclin ?) L’offre doit-elle évoluer ? La demande change-t-elle ? ·    Existe-t-il des besoins non satisfaits ? ·    Existe-il des freins à l’entrée sur ce marché ? Des concurrents peuvent-ils facilement y entrer ? ·    Existe-t-il beaucoup de produits substituables au nôtre ? ·    La législation : amène-t-elle des contraintes particulières, des restrictions, ou au contraire favorise-t-elle le potentiel marché ? De nouvelles lois vont-elles sortir ? ·    L’environnement socio-culturel est-il propice au développement de l’offre ou tend-il à restreindre le marché ? ·    La situation économique est-elle favorable pour ce marché ? ·    La pression environnementale influence-t-elle le marché ? ·    Existe-t-il des soutiens économico-politiques autour de l’offre, des programmes de financements, une volonté politique de développement, ou au contraire de restreindre l’offre ? ·    Les technologies ou leur évolution peuvent-elles être un accélérateur ou un frein ? ·    Les coûts d’acquisition client sur ce marché sont-ils importants ou faibles ? Le marché est-il facilement accessible ?   NOTA : Il convient systématiquement, pour chacune des questions posées ci-dessus, d’analyser ce qu’il en est à l’instant T de l’analyse, mais aussi et surtout leur évolution probable d’ici 3 à 5 ans. Cette étape est indispensable pour construire sa stratégie sur les bonnes bases. On ne bâtit pas pour maintenant, mais on part de la situation existante pour définir les actions qui construiront la réussite de demain !

Après les questions, le SO WHAT !

L’intérêt de la démarche SWOT ne porte pas sur la construction de la matrice elle-même. C’est dans l’exploitation de ses informations que s’exprimera la puissance de l’outil et sa pertinence pour votre stratégie. Une fois la matrice construite, adoptez la démarche systématique du « SO WHAT » : « Et donc, j’en déduis quoi ? et ce que j’en déduis m’amène à décider quoi en termes d’actions ? ».

En fait il convient de croiser les informations des 4 pavés de la matrice pour trouver les réponses aux questions suivantes :

• « Mes forces (actuelles) me permettront-elles de profiter des opportunités détectées et de résister aux menaces identifiées ? »
• « Mes faiblesses (actuelles) peuvent-elles être corrigées ou atténuées, ou risquent-elles de s’aggraver ou de mettre mon entreprise en danger ? »
• « Suis-je en capacité à aller (ou poursuivre) sur ce marché, et y rester dans des conditions satisfaisantes ?»

Une fois les réponses OUI/NON apportées à ces questions, il reste à déterminer le COMMENT :

• Si la réponse est « NON » è déterminer « ce qu’il faudrait changer et comment s’y prendre pour arriver à un OUI (lorsque c’est possible)»
• Si la réponse est « OUI » è déterminer « ce qu’il faut mettre en œuvre pour y parvenir »

Et oui ! Vous arrivez naturellement à la définition de votre stratégie et à la construction d’un plan d’actions opérationnel concret. C’est toute la force du SWOT. D’une analyse synthétique et facile à lire, vous aboutissez au plan de route stratégique de votre entreprise.

Les pièges à éviter

• Vouloir retranscrire TOUTES les informations, toutes les réponses à toutes les questions : si les questions à se poser sont nombreuses, pour être sûr d’analyser l’ensemble des points structurants, la matrice NE DOIT PAS être l’énumération de toutes les informations. Le SWOT est un outil de SYNTHESE, accessible et compréhensible en un coup d’œil. Ne reportez dans la matrice que les éléments qui ont un impact (positif ou négatif), pas les autres. Seuls ceux qui ont une incidence présentent un intérêt dans l’analyse.

Si vous craignez d’oublier des informations dans votre analyse, vous pouvez, dans un premier temps, reporter toutes les informations dans la matrice, mais dans ce cas, épurez-les ensuite en ne conservant que les points « remarquables ».

• Faire de longues phrases dans la matrice : n’entrez pas dans les détails, retranscrivez seulement l’essentiel. Si, dans la liste des questions ci-dessus, des phrases vous ont été soumises, c’est pour vous faciliter le questionnement. Votre SWOT doit être clair, court et structuré. Si vous avez besoin de donner des détails, fournissez-les en annexes, pas au cœur de la matrice.
• Ne pas être en mesure de justifier les éléments cités dans le SWOT : vous devez être capable de justifier et d’argumenter sur ce que vous avancez. Appuyez-vous sur des faits, des chiffres, des éléments vérifiables, non contestables (que vous pouvez développer en annexes). A défaut votre SWOT peut vite être considéré comme subjectif, non réaliste et du coup devenir contre-productif pour vous. Rappelons que cet outil est là pour vous permettre de prendre du recul, de bien appréhender toutes les données structurantes sur lesquelles vous allez baser votre stratégie. Il n’est pas là pour dire ce que vous avez envie de lire, mais pour mener à une analyse fiable, vous faire prendre conscience des risques pour mieux les anticiper et les traiter, et vous confirmer les opportunités pour les saisir efficacement !

Être en capacité de justifier et de s’appuyer sur des faits est aussi un gage de crédibilité auprès de vos investisseurs, ou partenaires. Vous maîtrisez votre sujet, votre marché, votre environnement, vous êtes réaliste – pas utopiste, c’est très rassurant.

• Ne pas construire de plan d’actions: le SWOT trouve sa raison d’être dans le plan d’actions opérationnel qui en découle. Un SWOT sans plan d’actions ne fait pas sens.

 

• Oublier son métier, sa mission, ses valeurs : si les pivots stratégiques sont parfois nécessaires, ou si des diversifications sont quelques fois envisagées, il est important de s’assurer de rester en cohérence avec son métier, sa mission et ses valeurs d’entreprise. C’est l’ADN de l’entreprise.

Exemples de SWOT

Ce qu’il faut retenir

Le SWOT est avant tout un outil d’aide à la décision car il permet de faire ressortir et de visualiser en un seul coup d’œil les éléments clés à prendre en compte pour construire sa stratégie commerciale. Il permet de prendre du recul sur son business, qu’il s’agisse d’un projet en création ou d’une activité en cours.

C’est aussi un excellent outil pour démontrer à vos investisseurs potentiels que vous avez une vision précise, structurée et réaliste à la fois du marché et de votre capacité à y aller, y rester et y performer.

Le SWOT peut être utilisé à différents niveaux : il est le plus souvent admis de construire un SWOT par DAS (Domaine d’activité stratégique ⁽¹⁾). En effet chaque DAS a ses spécificités et son environnement ce qui rend l’analyse par DAS généralement plus pertinente que pour l’entreprise dans sa globalité, sans distinction d’offre ou de cible marché.

Le SWOT est parfois aussi utilisé lors du lancement d’un nouveau produit. Mais on pourrait tout autant le déployer dans d’autres cas comme la définition d’une stratégie digitale, ou d’une stratégie de communication, etc… en un mot tout ce qui est STRATEGIE !

DAS : Domaine d’activité Stratégique = Segment client (auquel on adresse une offre en particulier), dont les critères sont un potentiel business conséquent, une position concurrentielle avantageuse et une bonne accessibilité marché. Bref, c’est là où l’entreprise doit stratégiquement agir pour développer son activité.

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